Die Krankenhausreform ist eine Herausforderungen für Klinken und für Coaches

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Die Krankenhausreform

Am 15.5.2024 wurde das Krankenhausversorgungs-verbesserungsgestz (KHVVG) als Entwurf vom Bundeskabinett verabschiedet.
Das KHVVG  ist das zentrale von mehreren Gesetzen, die die Krankenhauslandschaft in den nächsten Jahren einschneidend verändern wird.
Mit der Krankenhausreform werden drei zentrale Ziele verfolgt:

  1. die Sicherung und Steigerung der Behandlungsqualität
  2. die Gewährleistung einer flächendeckenden medizinischen Versorgung für Patientinnen und Patienten
  3. eine Entbürokratisierung.

Die Krankenhausreform war im Dezember 2021 durch eine Expertenkommission angekündigt und versprach einschneidende Veränderungen in der stationären Versorgung in Deutschland.

So sollte schon in diesem ersten Entwurf die Krankenhauslandschaft neu geordnet werden, medizinische Qualität vor Ökonomie gestellt werden und v.a. Bürokratie abgebaut werden.

Dazu sollten Krankenhäuser in drei Gruppen (Level) aufgeteilt werden:

Außerdem sollte eine Abkehr von den Fallpauschalen eingeleitet werden und Vorhaltepauschalen eingeführt werden.

Das Eckpunkte-Papier vom 10.7.23

Doch nach massiven Auseinandersetzungen des Bundes mit den Ländern, den Kommunen, den Interessen- und Lobbygruppen wurde ein wesentlicher Teil dieser, vom Gesundheitsminister, Karl Lauterbach, als Revolution bezeichneten Veränderung zurückgenommen:

Statt den drei Leveln sollen jetzt Leistungsgruppen für jedes Krankheitsbild mit Qualitätskriterien definiert werden.

In einem aufwendigen Prozess soll in den nächsten Jahren geklärt werden, welches Krankenhaus welche Leistungen anbieten darf.

Wir stehen also vor einem neuen Bürokratie-Monster.

Auf das InEK, das Medizincontrolling der Kliniken und den Medizinischen Dienst kommen erhebliche, neue Aufgaben zu.

Bis zur vollständigen Implementierung ist eine mehrjährige „Konvergenzphase“ vorgesehen

Die Vorhaltefinanzierung soll durch Absenkung der bisherigen Fallpauschalen (aDRG = DRGs ohne Personalpflegekosten) entstehen.

Übrig geblieben im Eckpunktepapier von Bund und Ländern ist die Forderung nach Leistungssgruppen und Qualitätskriterien.

Die Qualitätskriterien sollen vom Bund und den Länder gemeinsam erarbeitet werden.

Level Ii-Krankenhäuser (i 0 integriert) sollen durch die Umwandlung bisheriger Krankenhäuser entstehen“, können sich aber auch aus ambulanten Versorgungsmodellen entwickeln.“ (Eckpunktepapier, S. 11).
Sie sollen Standorte für sektorenübergreifende Versorgung werden (zwischen stationärer und ambulanter Versorgung).

Das Pflegebudget bleibt unberührt. Psychiatrische und Psychosomatische Abteilungen sind nicht betroffen.

Auswirkungen der  beschlossenen Eckpunkte

Die geplante Krankenhausreform soll nicht nur die Vergütung der Krankenhäuser grundlegend ändern.

Sie hat auch massive Auswirkungen auf die Strukturen, das Leistungsangebot und die voraussichtlich auch auf die Anzahl der verbleibenden Kliniken.

https://bit.ly/43P6GoG

Die einschneidensten Veränderungen betreffen v.a. kleinere Krankenhäuser in ländlichen Regionen.

Dies müssen um ihre Existenz fürchten und sind gezwungen sich neu aufzustellen.

Schon jetzt beginnen Kliniken sich an die zukünftigen Veränderungen anzupassen.

So schließen einzelne Klinikbetreiber einzelne Standorte, andere verändern ihr Leistungsangebot.

Einige Privatkliniken fahren einen noch strengeren Sparkurs und trennen sich von Abteilungen und Mitarbeiterinnen.

Schon jetzt wird von vielen Kliniken, den Ländern, den Selbstverwaltungspartnern und Lobbygruppen kritisiert, dass die Kommunikation auf allen ebenen zu kurz kommt.
Auch viele Klinken lassen die notwendige Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermissen.
Diese beklagen, über die anstehenden Veränderungen nicht ausreichend informiert zu werden

Die Rolle vom Business Coaching für Führungskräfte und der Unterstützung beim Changemanagement

Hier ist Coaching von Krankenhaus Experten gefragt.

Coaching kann den Changeprozess begleiten und helfen:

  • die interdisziplinäre Kommunikation in Kliniken zu verbessern,
  • die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einzubinden.

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Coaching für Führungskräfte

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Krankenhäuser sind Hochleistungsbetriebe (f&w 6|2023). Neben kompetenten Mitarbeiter:innen braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind, die Teams und Organisationen in einem komplexen Umfeld zu führen. Coaching können hierfür eine geeignete Unterstützung sein.
Dies ist die Einführung eines Artikels von Thomas Hegemann, Roland Fichtner und Claus Krüger in der f&w, Führen und Wirtschaften im Krankenhaus 6 |23

fuw_2023_06_550-552_Hegemann

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Coaching in Kliniken

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Der folgende Blog Beitrag ist  ein Ausschnitt aus dem Artikel im Coaching Magazin 2, 2022 zum Coaching in Kliniken (und Verwaltungen).

Von Dr. Claus Krüger, Dr. ThomasHegemann, Carmen Held, Dr. Christof Schneck, Anke Ulmer & Dr. Joey Ovey (imAuftrag des Fachausschusses Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen,DBVC) 

Artikel-Coaching-Magazin-2022-2-DBVC-Fachausschuss

Notwendigkeit von Coaching im Gesundheitswesen

Das Gesundheitssystem in Deutschland wird vielfach als leistungsstark, sicher und bewährt beschrieben (BMG, 2020), obwohl seit Jahren Unter-, Über- und Fehlversorgung und zahlreiche strukturelle Probleme offensichtlich werden.

Je nach Interessenlage der Stakeholder gibt es Kritik am Gesundheitswesen, z.B. an den Sektorengrenzen zwischen stationärer und ambulanter Versorgung, der ambulanten Unterversorgung in ländlichen Bereichen, der Trennung der Kostenträger in gesetzliche und private Krankenkassen, der fehlenden Steuerung und Organisation der Notfallversorgung usw.
Zudem wird seit Jahren bemängelt, dass ökonomische Aspekte zunehmend die medizinischen Notwendigkeiten auf Kosten der Patientenversorgung dominieren (AWMF, 2015).
Durch die COVID-19-Pandemie sind die Probleme noch sichtbarer geworden. Dies betrifft im Besonderen die mangelnde Ausstattung der öffentlichen Gesundheitsfürsorge, die fehlende Digitalisierung in allen Bereichen und den zunehmendenPersonalmangel vor allem im Pflegebereich.

Coaching in Kliniken

 Hier sollen die sich daraus ergebenden Herausforderungen am Beispiel von Kliniken beschrieben werden, da dort ein Großteil (2,1 Mio. von 5,6 Mio.) aller Beschäftigten im Gesundheitswesen tätig sind (BMG, 2020) und sie zu den komplexesten Dienstleistungsbetrieben unserer Gesellschaft gehören (Prammer, 2013).
Kenntnisse von deren Organisation und Unternehmenskultur sind wichtige Voraussetzungen, damit Business-Coaching im Gesundheitswesen wirksam werden kann. Relevante Unterscheidungsmerkmale zu anderen Unternehmen und Organisationen:

  • Medizinische und pflegerische Betreuung ist 24/7 zu leisten.
  • Von den Beschäftigten wird eine hohe Flexibilität erwartet. Vor allem in der Akutversorgung, die mit dem ständigen Auftreten unvorhergesehener, medizinischer Ausnahmesituationen konfrontiert ist. (Prammer, 2013)
  • Aus historischen Gründen ist die Arbeit in Krankenhäusern nach Abteilungen spezialisiert und streng hierarchisch organisiert. Dies erfordert das Vorhalten von Fachexpertise, die von anderen Abteilungen nicht genutzt werden kann.
  • Die hierarchischen Prozesse in den unterschiedlichen Berufsgruppen sind strikt getrennt, obwohl die Praxis eine multiprofessionelle Teamarbeit erfordert.

Diese Organisationsprozesse lösen Spannungen und Interessenskonflikte aus und verursachen dadurch zahlreiche Störungen in den Arbeitsabläufen. Statusfragen und durch unterschiedliche Interessengruppen geregelte Honorierungs- und Verantwortungssysteme erhöhen die Komplexität zusätzlich. Gleichzeitig bedingen immer schneller wechselnde Rahmenbedingungen der Politik eine ständige Anpassung des Leistungsgeschehens. Beispiele hierfür sind die Veränderungen der leistungsbezogenen Entgelte, die gesetzlichen Vorgaben zurDokumentation, das Qualitäts-Management und die gesetzlich vorgegebenen Personalmindestmengen bei chronischem Personalmangel.

Das erfordert Führungskräfte, die eine Absprache- und Planungsstruktur aufbauen sowie eine effiziente Kommunikationsstruktur und -kultur etablieren. In der Realität kann die Mehrzahl der Kliniken dies nicht vorweisen. Laut Grossmann und Greulich (2013, S. 97) gilt fürKrankenhäuser wie für alle anderen Organisationen: „Organisationsgestaltung und Management von Veränderungen werden immer mehr zu einer Schlüsselkompetenz für die Führungskräfte, aber auch für viele Mitarbeiter der Krankenhäuser.“

Fallbeispiel

Von der Personalabteilung eines großen kommunalen Krankenhauses wird ein Einzel-Coaching für einen Chefarzt angefragt. Während der telefonischen Auftragsklärung heißt es, in der Abteilung gäbe es einen ständigen Wechsel der Mitarbeitenden, Konflikte zwischen den Berufsgruppen und andere organisatorische Mängel.
Es wird von Klagen über den Führungsstil und über die mangelnde Kommunikation berichtet. In denVorgesprächen werden Kommunikationsprobleme zwischen der Personalabteilung, der Geschäftsführung und der Fachabteilung deutlich, ausgelöst durch geplante organisatorische Veränderungen, die von der Geschäftsführung nicht gut kommuniziert wurden und in der Abteilung für Befürchtungen und Unruhe sorgen.

Das Beispiel zeigt: Einzel-Coaching nur für die Führungskräfte greift oft zu kurz. Es wird wirksam, wenn die Organisation als gesamtes System verstanden und mit ins Coaching einbezogen wird. Gelingt es, das Unternehmen als Ganzes zu sehen und dessen Prozesse undStrukturen als Einheit zu betrachten und einzuschätzen, kann individuelles Lernen mit Organisationslernen und Organisationsentwicklung verknüpft werden. Dann wird aus Führungskräfteentwicklung Führungsentwicklung.

Die Erfahrung sowohl der im DBVC-Dialogcamp vertretenen Coaches als auch der Personalverantwortlichen aus dem Gesundheitswesen bestätigt: Ein Coach ist bei Störungen in diesen Organisationen dann wirksam, wenn dieser vertraut ist mit Trä- gerschaften, Organisationsformen sowie Kommunikations- und Führungskulturen. Dies sollte ergänzt werden durch fundiertes Wissen zuden aktuellen gesundheitspoliti- schen Prozessen und Planungen sowie mit einem persönlichen Gespür für die teils hin- tergründigenKonflikte, die gerade in hie- rarchischen Systemen meist zeitverzögert sichtbar werden.

Große Sorgfalt ist während der Auftragsklärung geboten. Das differenzierte Aushandeln des Coaching-Auftrages zwischen Auftraggeber und Klient zeigt sich in der Praxis als essenzielles Instrument, mit dem der Coach zwei seiner wesentlichen Rollenaspekte sicherstellt: Unabhängigkeit und Neutralität.

Zum ganzen Artikel zu Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen:

Artikel-Coaching-Magazin-2022-2-DBVC-Fachausschuss

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Supervision für Coaches

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Supervisionen wurden in den 70er Jahren in den USA entwickelt und waren von Anfang an ein Format zur Unterstützung und Beratung von Professionellen, die mit Kunden*innen / Klienten*innen arbeiten.

Nach wie vor werden Supervisionen hauptsächlich in medizinischen, psychologischen, sozialen, pädagogischen und psychotherapeutischen Bereichen angewandt
In letzter Zeit verbreiten sich Supervisionen aber auch in der Wirtschaft und die Unterschiede zwischen Supervision und Coaching verschwimmen immer wieder (1).

Zur Abgrenzung sind ein Artikel im Coaching-Magazin (2) und in der Rauen-Datenbank (3) hilfreich

Heute stellt die Supervision einen Pflichtbestandteil jeder therapeutischen Ausbildung  in Deutschland dar (Psychotherapeutengesetz, ärztliche Weiterbildungsordnung)

Dr. Astrid Schreyögg, Psychologin mit jahrelanger Supervision- und Coachingerfahrung schreibt über Supervision:

„In der Supervision geht es darum, Leute zu beraten, die ihrerseits Klienten beraten, z.B. Psychotherapeuten oder Sozialarbeiter. Sie werden darin unterstützt, wiederum ihre Klienten möglichst gut beraten zu können.
Im Coaching hingegen geht es darum, Leute dahingehend fit zu machen, dass sie das System, in dem sie tätig sind, ,möglichst optimal steuern.“
(Coaching-Magazin, 4,2017, S. 14-21).

Supervision für Coaches

Coaches machen hochprofessionelle Arbeit und v.a. Business-Coaches beraten Führungskräfte bei wichtigen Entscheidungen.
Doch nach wie vor ist der Begriff des Coaches und das Berufsbild aber nicht geschützt und die meisten Entscheidungen bei der Auswahl eines Coaches werden durch persönliche Empfehlung gegeben (Rauen).

Deshalb setzen wir uns im Deutschen Coaching Verband, DBVC, für zertifizierte Weiterbildungen und ein lebenslanges Lernen auch nach der Zertifizierung als Coach ein.
Da dient zur Qualitätssicherung ihrer täglichen Arbeit.

Dazu haben wir in der Fortbildungskommission des DBVC Anfang 2021 ein verbindliches Fortbildungskonzept verabschiedet, an dem der Autor mitgearbeitet hat.

Dazu sind Fort- und Weiterbildung ebenso notwendig, wie eine „Supervision“ der täglichen Arbeit mit Klienten und Führungskräften.

Das was für Psychotherapeuten und für die meisten anderen sozialen Berufen selbstverständlich ist, sollte es auch bei der intensiven Arbeit von Coaches als fester Bestandteil der Coaching-Praxis eingeführt werden:
eine Supervision zur Aufrechterhaltung der professionellen Unabhängigkeit, der Sicherung eines hohen Standards der Beratung.

Das dient gleichzeitig dem Coach, dem Ruf des Coaching und der Führungskraft, die sich coachen lässt

Denn auch im Coaching ist die Qualitätssicherung ein essentieller Bestandteil der Arbeit zwischen Coach und Klient.

Deshalb gehört einer hoher Qualitätsstandard in der Ausbildung und Weiterbildung zur DNA des DBVC, der Deutschen Bundesverbands Coaching e.V.

Menschen, die einen Coach suchen, müssen sich darauf verlassen können, dass ihr Berater oder Coach sein Handwerk versteht.

Doch v.a. im Coaching scheint oft Feldkompetenz und Erfahrungen im Unternehmen wichtiger als das Wissen über Verhalten, Verhaltensänderungen, Widerstände gegen Change-Prozesse….

Ärzte müssen regelmäßige Weiterbildung nachweisen. Auch ärztliche und Psychologische Psychotherapeuten sind zur regelmäßigen Weiterbildung verpflichtet.

Doch was sich in anderen Berufen schon lange Standard ist (Weiterbildung auch nach Abschluss der Ausbildung, lebenslanges Lernen), setzt sich im Coaching erst langsam durch.

Dazu leiten regelmäßige Supervisionen bei einem anerkannten Supervisor einen wichtigen Baustein.

Literatur:

2. https://www.coaching-magazin.de/beruf-coach/training-beratung-supervision-oder-coaching
3. https://www.rauen.de/coaching-report/definition-coaching/modelltheoretischer-hintergrund/coaching-vs-supervision.html

Bücher:

Becker, H.J.: Psychoanalytische Teamsupervision, Vandenhoeck & Ruprecht, 1995
Oberhof, B.: Übertragung und Gegenübertragung in der Supervision, Daedalus,  Verlag, 2009
Möller, E., Träupmann, S.: Aspekte psychodynamischen Supervision, Kassel University press, 2011

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Krisen – kommunikation Deutscher Ethikrat

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1o Tage vor Auslaufen der aktuellen Corona-Maßnahmen und dem „Lockdown“ weiss die Öffentlichkeit nicht, wie das weitere Vorgehen der „Politik“ (Bundesregierung) für die Gesellschaft – die Bildung, den Einzelhandel, die Gastronomie und die Kultur – aussehen wird.
Die politische Kommunikation ist v.a. reaktiv und ändert sich im vier Wochen Abstand. Die Äußerungen der Verantwortlichen schwankt immer wieder v.a. zwischen einem „erhobenen Zeigefinger“ (dem Hinweis auf gesundheitliche Bedrohungen) und dem Anpreisen der Impfungen als Lösung aller Probleme.
Das verursacht Spekulationen, Vermutungen, Zweifel, Katastrophenszenarien und reale, wie irrationale Ängste (s.u.).

Heute zeigt er Ethikrat, das es auch anders geht. Bei der Bundespressekonferenz des Deutschen Ethikrates (Phoenix vor Ort, 4.2.21, 10 Uhr) stellen Frau Prof. Buyx, Frau Prof. Graumann und Herr Prof. Lipp „ethische Orientierungspade“ vor, die all das anbieten, was die Politik immer wieder vermissen lässt:
– Der Ethikrat differenziert zwischen dem aktuellen Stand der Impfungen (2,3% der Bevölkerung) und einer Durchimpfung der Gesellschaft (ca. 70%)
– dem mangelhaften medizinischen Wissens über die den Infektionsschutz durch das Impfen.
– es wird differenzier zwischen medizinischen, rechtlichen und ethischen Fragen
– Frau Graumann und Herr Lippenpaaren differenzieren zwischen stattlichen Maßnahmen und privaten Angeboten (Stichwort: Vertragsfreiheit)
– es wird eine zeitliche Perspektive aufgezeigt. Frau Buyx nennt das: „Nach vorne denken.“
– die Empfehlungen des Ethikrates werden ausführlich begründet und erläutert.

All das würde man sich von der Bundesregierung wünschen.
Das macht professionelle Krisenkommunikation aus, die dazu dient, Sorgen und Ängste in der Bevölkerung zu reduzieren.

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Kommunikations probleme im Krankenhaus

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Die 1942 Krankenhäuser in Deutschland sind mit 19,5 Millionen Patienten im Jahr und 1,2 Millionen Beschäftigten die zentralen Gesundheitseinrichtungen in Gesundheitssystemen. Mit einem Jahresumsatz von 97 Millionen Euro stellen die Krankenhäuser zu eine wichtigen Wirtschaftsfaktor dar.

Dabei werden die Anforderungen an die stationäre Patientenbehandlungen immer komplexer, die Verweildauer immer kürzer und der Kostendruck bei verkürzten Verweildauer immer größer.

Einige Zahlen sollen das verdeutlichen:
Seit 1996 hat sich die durchschnittliche Verweildauer in den Krankenhäusern von 14 Tagen auf 7,3 Tage verkürzt, die Fallzahlen sind von 14,5 Millionen auf 19,4 Millionen gestiegen, gleichzeitig sank die Anzahl der aufgestellten Betten um 25 % (Statistisches Bundesamt 2018)

„Aktuelle Zahlen belegen, das die Krankenhäuser sowohl im Bereich der Betriebskosten als auch im Bereich der Investitionskosten unterfinanziert sein.“ (BDPK , 2019)

Gleichzeitig wachsen die Anforderungen durch den medizinischen Fortschritt, den demographischen Wandel, die Digitalisierung im Gesundheitswesen, neue Anforderungen durch sektorenübergreifende Versorgung und v.a. durch den Personalkräftemangel.

Hierarchien

Auf alle diese Anforderungen sind die Krankenhäuser oft jedoch wenig vorbereitet.
Nach wie vor dominieren in den Kliniken hierarchische Strukturen, überkommene Organisationsformen mit historisch gewachsenen Prinzipien der Aufgaben- und Arbeitsverteilung. und getrennte Reporting-Lines in der Krankenpflege und der Medizin.

Sowohl der ärztliche, wie auch der pflegerische Bereich sind streng hierarchisch, vertikal in einer Einlinienorganisation und getrennt von einander organisiert (Eckhardt 2004).

Kommunikation im Krankenhaus

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die Dokumentation und steigenden Qualifikationsdruck.

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