Warum Psychodynamisches Coaching?

Das Wissen über Organisationen, Organisationsentwicklung, Change-Management und Führung ist in den letzten Jahrzehnten exponentiell gewachsen. Bei der größten Suchmaschine finden sich allein im deutschsprachigen Raum 2,6 Milliarden Einträge zu „Management“ und 38 Millionen Einträge zu „Führung.“

Wie kann es sein, dass trotzdem so viele Management-Fehler entstehen, so viele Organisationen bei Veränderungsprozessen scheitern und viele Unternehmen ein erschreckendes Krisen-Management veranstalten ?

Es scheint ähnlich wie bei der Ernährung und beim Gesundheitsverhalten:
Menschen wissen heute mehr den je über gesunde Ernährung, halten sich aber immer weniger daran – BMEL-Ernährungsreport 2018 (Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft).
Der DKV-Report 2018 belegt ausserdem, dass sich nur 9 % von 2885 Befragten in den fünf Bereichen: körperliche Aktivität, Ernährung, Rauchen, Alkohol, Umgang mit Stress) gesund leben (Lit ). daran halten.

Woran kann es liegen, dass es fast ebenso viele Ratgeber, Berater, Coaches gibt, die alle Lösungsvorschläge anbieten, und trotzdem so viel schief läuft ?

Bei der Suche nach den Ursachen stossen wir immer wieder auf irrationale (unvernünftige) Faktoren:

Immer wieder hören und lesen wir von:

  • erfolgreichen Chefs, die bei der Übergabe der Firma an ihre Nachfolger scheitern,
  • da hören wir davon, dass Veränderungen nicht durchgesetzt werden können, weil sich Mitarbeiter wehren,
  • da ist der Krankenstand in einigen Firmen  oder Berufsgruppen überdurchschnittlich hoch.
  • da tragen Mitarbeiter ihre privaten Probleme in die Firmen
  • das benutzen Firmenchefs das Unternehmen mehr für ihr Ego, als für die Unternehmensziele

Diese Aufzählung liesse sich mühelos fortsetzen.

Doch wie kommt das Unvernünftige, wie kommt das Private in die Unternehmen ?

Um das zu verstehen, muss man etwas über Motivationen, Widerstände, über das Funktionieren von Organisationen und Gruppen verstehen.

Hier hilft Wissen über die Psychodynamik bei Einzelnen, in Gruppen und in Organisationen.

Ein kurzer Exkurs: Die Psychodynamik beschreibt die Dynamik (Bewegungen) der Psyche, wie es eine Dynamik in der Mechanik und Technik gibt.

Die Ursprünge hat diese Erkenntnisse aus der Psychoanalyse, die sich seit der Zeit Freuds rasant weiterentwickelt hat (Lit) .

Inzwischen gibt es umfangreiches Expertenwissen über die Psychodynamik des Einzelnen, über das Funktionieren und die Dynamik in Gruppen und Organisationen.

Daraus lassen sich Erkenntnisse darüber gewinnen, warum sich Menschen einzeln, in Arbeitsgruppen und in Organisationen unvernünftig verhalten und dabei über ihre Motive oft nur unzureichend Bescheid wissen.
Auch das Funktionieren ganzer Organisationseinheiten ist oft irrational und den Beteiligten trotzdem verborgen.

Das Unbewußte in Organisationen

Denn viele Prozesse, die unser Handeln beeinflussen, sind unbewußt. Nichts desto weniger sind sie sehr stark und mächtig.
Um das verständlicher zu machen, kann man sich auch der Transaktionsanalyse bedienen, die von inneren Antreibern spricht.
Denn bei der Arbeit in Firmen sind diese Begriffe oft sehr hilfreich, da sie unmittelbar einleuchten (siehe dazu auch den Beitrag zur Transaktionsanalyse im Coaching auf dieser Website).
Wenn es also jemand z.B. allen recht machen will, immer perfekt sein muss und seine Arbeit nie gut genug ist, nützt er wahrscheinlich kurzfristig dem Unternehmen.
Er (oder Sie) ist aber extrem Burnout gefährdet, was mittel- und langfristig zu langen Krankheitsausfällen führen kann.

Wir – als Psychoanalytiker – gehen also davon aus, dass unbewußte Faktoren bei der Führung und im Unternehmen eine wichtige, manchmal entscheidende Rolle spielen.
Diese unbewußten Faktoren können die notwendigen Prozesse in Unternehmen behindern oder unmöglich machen.
Und so können möglicherweise bei den o.g. Problemen folgende Konflikte zugrunde liegen:

  • ein Chef kann bei der Übergabe der Firma ein Konkurrenzproblem haben oder sich gegen den eigenen Ruhestand wehren,
  • So können Mitarbeiter bei Veränderungsprozesse befürchten, erkämpfte Privilegien zu verlieren,
  • Mobbing, Führungsschwächen oder mangelnde Organisation können den Krankenstand in Firmen  in die Höhe treiben.
  • Mitarbeiter, die möglicherweise private Probleme mit Angehörigen nicht lösen können, tragen diese möglicherweise in das Unternehmen (oder übertragen Konflikte auf Kollegen oder Vorgesetzte)
  • Firmenchefs, die eine narzisstische Persönlichkeitsstörung haben, können Mitarbeiter darunter immer wieder leiden lassen.

Das ist nur eine Auswahl, die verdeutlichen soll, dass bei all diesen, z.T,. unbewußten Konflikten psychodynamische Coaches hilfreich sein können.

Sie können betroffenen Einzelnen oder Unternehmen helfen, die unbewußten Widerstände zu identifizieren, die ein rationales Verhalten bisher unmöglich gemacht haben und gemeinsam Lösungen erarbeiten (Doppler, et al, 2002)*

 

*Lohmer,M.: Psychodynamische Organisationsberatung, Klett-Cotta, 2000
*Grimmer, B.: Coaching und Psychotherapie, VFS, 2009
*Doppler, K,: Unternehmenswandel gegen Widerstände, Campus, 2002

Narzisstische Führungskräfte sind Burnout gefährdet

Die Begriffe Narzissmus und Burnout werden inflationär benutzt. Trotzdem beschreiben sie genau gefasst sehr wichtige, aktuelle Problemfelder.

Was ist Narzissmus ? 

Mit Narzissmus wird eine dauerhafte Persönlichkeitsveränderung beschrieben, die in unterschiedlicher Ausprägung auftritt.
Leichte Formen von Narzissmus kennen wir alle an uns selbst, schwerere Formen sind Krankheitsbilder, die eine spezialisierte Behandlung benötigen.
Um welche Symptome es sich handelt, wird am besten in der Aufzählung des DSM V der amerikanischen Psychiatrischen Vereinigung (APA) deutlich. Eine narzisstische Persönlichkeit:

  1. hat ein grandioses Gefühl der eigenen Wichtigkeit (z.B. übertreibt die eigenen Leistungen und Talente
  2. Ist stark eingenommen von Fantasien grenzenlosen Erfolgs, Macht, Glanz, Schönheit oder idealer Liebe.
  3. Glaubt von sich, „besonders“ und „einzigartig“ zu sein
  4. Verlangt nach übermäßiger Bewunderung
  5. Legt ein Anspruchdenken an den Tag
  6. Ist i.n zwischenmenschlichen Beziehungen ausbeuterisch (d.h. zieht Nutzen aus anderen, um eigene Ziele zu erreichen).
  7. Zeigt einen Mangel an Empathie: ist nicht willens, die Bedürfnisse und Gefühle anderer zu erkennen oder sich mit ihnen zu identifizieren.
  8. Ist häufig neidisch auf andere oder glaubt, andere seien neidisch auf ihn/sie.
  9. zeigt arrogante, überhebliche Verhaltensweisen oder Haltungen.

Diese Persönlichkeitsmerkmale zeigen eine ganz bestimmte Einstellung zur eigenen Person, zu eigenen Leistungen und zu anderen Menschen. Und  es lassen sich viele Risiken für chronischen Stress (siehe den Blog-Beitrag) und für Überforderungen vorstellen.

Narzissten zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr ergeizig, aber vom Erfolg auch abhängig sind. Sie brauchen den beruflichen und privaten Erfolg zur Stabilisierung des Selbstwertgefühls. Sie haben ein außerordentliches Bedürfnis nach Anerkennung und lieben es, sich als besonders großartig, erfolgreich und leistungsstark darzustellen. Oft sind sie über Jahre Leistungsträger in Firmen und in ihrem privaten Umfeld.

Narzissten ertragen aber berufliche oder private Krisen meist sehr schwer. Oft werden von ihnen Schwächen jahrelang überspielt, ignoriert oder ausgeblendet.

Alle Probleme oder Warnsignale, die darauf hinweisen könnten, dass der Erfolg gefährdet sein könnte, werden von Narzissten ignoriert. So ist es nicht verwunderlich, dass viele Menschen mit einem narzisstischen Persönlichkeit oft Warnsignale sowohl in Firmen, als auch bei ihrer eigenen Gesundheit lange ausblenden.

Außerdem tun sie sich schwer, Hilfe von anderen Menschen anzunehmen.
Echte Gefühle von Bedauern, Traurigkeit und das Eingestehen von Niederlagen versuchen sie, immer wieder zu überspielen.

Von Coaches und Therapeuten verlangen sie oft, das seelische Gleichgewicht und den Erfolg möglichst schnell wieder herzustellen und nicht so viele Fragen zu stellen. Diese werden oft als Kritik verstanden.
So verständlich diese Wünsche sind,  so unmöglich ist es oft, ihnen gerecht zu werden.

Aber wenn dann schnelle Hilfe nicht möglich ist, wird der Coach oder Therapeut oft dafür verantwortlich gemacht, beschuldigt, entwertet und oftmals als unfähig beschimpft.

Bei Narzissten ist es oft die Kränkung, die schwer ertragen wird und das Eingeständnis evt. einen Fehler gemacht zu haben.

Was ist ein Burnout-Syndrom ?

Menschen mit einem behandlungsbedürftigen Burnout leiden unter totaler körperlicher und psychischer Erschöpfung (schwerer Depression und zahlreichen körperlichen Beschwerden). Das stellt für die Betroffenen immer einen Notfall dar: sie sind nicht mehr arbeitsfähig und stecken  in einer tiefen Sinnkrise.

Burnout kann viele Ursachen haben und trifft Menschen in fast allen Schichten, Berufsfeldern und mit oft einem persönlichen Risikoprofil.

Trifft diese Krise aber Menschen, die zusätzlich unter eine narzisstischen Problematik leiden, kommt es oft zu zusätzlichen Problemen schon in der Wahl der Berater, Coaches oder Therapeuten und zu ganz besonderen Problemen in den Therapien.

Denn die betroffenen Führungskräfte suchen in Coaching und Therapie v.a. Bestätigung.
Doch in Beratungen  kann es nicht nur darum gehen, den Betroffenen zu schmeicheln, sie zu bestätigen und ihnen ein paar Tipps zu geben. Das hilft ihnen v.a. nicht.
Es ist auch meist nicht möglich, diese Führungskräfte so schnell wie möglich wieder funktionsfähig zu machen. Auch wenn die Betroffenen sich meist nichts anderes wünschen.

Eine solche Art von Reparatur haben die meisten Menschen aber oft Jahre selbst schon erfolglos versucht. Wenn kluge Ratschläge, Tipps oder kluge Strategien alleine helfen würden, bräuchten Narzissten in Krisen keine professionellen Hilfen.

Oft ist es aber notwendig, sich mit den Gründen für das Scheitern auseinander zu setzen und zu verstehen, was die Betroffenen immer wieder überspielt haben. Sich dabei aber mit sich selbst, oder den Gründen für Niederlagen auseinander zusetzen wird von Narzissten oft schwer ertragen und deshalb immer wieder vermieden.

Wenn sich die betoffenen Führungskräfte jedoch auf ein Coaching einlassen profitieren sie mehr als sie sich zu Beginn hätten vorstellen können.
Sie werden nach erfolgreicher Beratung und ggf. Therapie erstmals zufrieden und kommen emotional zur Ruhe. Dann erlangen sie eine Freiheit und einen Erfolg, den sie vorher nicht kannten:
Sie sind wieder leistungsfähig, aber nicht mehr so abhängig von Erfolg.

Coaching für Führungskräfte, Supervision für Coaches

Supervision und Coaching sind Begriffe für zwei Beratungsformate, die oft verwechselt werden. Oft werden die beiden Formen der Beratung auch nicht klar unterschieden, obwohl sie eine unterschiedliche Historie, unterschiedliche Ansprechpartner und unterschiedliche Einsatzgebiete haben.

Oft machen Berater auch beides, ohne den Ansprechpartnern die Unterschiede zu erläutern.
Im Folgenden sollen die Unterschiede deshalb noch einmal deutlich gemacht werden.

Was ist Supervision ?

Supervision ist die ältere Beratungsform. Sie wurde in den 70er Jahren in den USA entwickelt und war von Anfang an ein Format zur Unterstützung und Beratung von Professionellen, die mit Kunden*innen / Klienten*innen arbeiten.

Sie wurde für Sozialarbeiter und Psychotherapeuten eingesetzt und stellt heute einen Pflichtbestandteil jeder therapeutischen Ausbildung  in Deutschland dar (Psychotherapeutengesetz, ärztliche Weiterbildungsordnung).

Supervisoren müssen eine zertifizierte Ausbildung absolvieren und sich für die Tätigkeit als Supervisoren qualifizieren.

Was ist Coaching?

„Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungskräfte- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen und kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. beruflicher Anliegen.“ (Definition des Deutschen Bundesverband Coaching e.V., DBVC).
Diese Beratung bezieht sich also auf die Führungskraft in Unternehmen und zielt auf die Verbesserung der Steuerung- und Leitungsfunktion.

Nach wie vor ist der Begriff Coaching berufsrechtlich nicht geschützt. Deswegen bemüht sich der DBVC um die Qualitätsstandards und die Professionalisierung des Coaching und der Coaches.

Dr. Astrid Schreyögg, Psychologin mit jahrelanger Supervision- und Coachingerfahrung schreibt:

„In der Supervision geht es darum, Leute zu beraten, die ihrerseits Klienten beraten, z.B. Psychotherapeuten oder Sozialarbeiter. Sie werden darin unterstützt, wiederum ihre Klienten möglichst gut beraten zu können.
Im Coaching hingegen geht es darum, Leute dahingehend fit zu machen, dass sie das System, in dem sie tätig sind, ,möglichst optimal steuern.“
(Coaching-Magazin, 4,2017, S. 14-21).

Warum brauchen Coaches Supervision ?

Wie beschrieben sind der Coaching Begriff und die Ausbildung zum Coach nicht geschützt. Unterschiedliche Wege und Qualitätsstandards führen nach Rom und zum Coach.
Fü die Professionelle Beratung sind aber Qualitätskriterien und eine zertifizierte Ausbildung notwendig. Darum bemüht sich der DBVC seit Jahren (s.o.).

Darüber hinaus brauchen aber Coaches, die eine abgeschlossene Ausbildung absolviert haben, eine Qualitätssicherung ihrer täglichen Arbeit.
Dazu sind Fort- und Weiterbildung ebenso notwendig, wie eine „Supervision“ der täglichen Arbeit mit Klienten und Führungskräften.

Das was für Psychotherapeuten und für die meisten anderen sozialen Berufen selbstverständlich ist, sollte es auch bei der intensiven Arbeit von Coaches als fester Bestandteil der Coaching-Praxis eingeführt werden:
eine Supervision zur Aufrechterhaltung der professionellen Unabhängigkeit, der Sicherung eines hohen Standards der Beratung.

Das dient gleichzeitig dem Coach, dem Ruf des Coaching und der Führungskraft, die sich coachen lässt.

Chefarzt a.D. coacht Ärzte

Wir Ärzte sind Spezialisten und Experten für individuelle Patienten* und Erkrankungen.
Im Studium, in der Weiterbildung zum Facharzt, in Klinik und Praxis erwerben wir detailliertes Wissen über Anatomie, Pathologie, Pathophysiologie, Krankheitsbilder und Therapiemethoden.

Was wir aber zu wenig lernen ist das Wissen über Organisationsentwicklung, Finanzierung von Krankenhausleistungen und ambulanten Behandlungen, Ökonomie, Personalführung und Personalentwicklung, über Change Management und über die unterschiedlichen Führungsstile.

Wenn wir dann in Führungspositionen kommen oder die eigene Praxis eröffnen, sind wir genau diesen Fragen ausgesetzt.

Jetzt machen uns Betriebswirtschaftler, Berater, Krankenkassen, der MDK und die KV das Leben schwer und Geschäftsführer bestimmen und begrenzen unsere Möglichkeiten, unser medizinisches Wissen so umzusetzen, wie  es für de individuellen Patienten notwendig ist, und stellen das medizinische Sinnvolle oder Notwendige unter ein ökonomisches Primat.

Spagat zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit

Das führt  immer wieder zu einem Spagat zwischen der medizinischen Qualität, (die nur wir Ärzte einschätzen können) und der Wirtschaftlichkeit, die uns von den Geschäftsführungen vorgegeben wird.
Diese unterschiedlichen Perspektiven führen im besten Fall zu positiven Kompromissen, in schwierigen Fällen zu Konflikten und leider auch immer wieder zu schwierigen Auseinandersetzungen.

Das helfen Coaching und Beratung. Und besonders hilfreich ist es, wenn der Coach als Arzt und Chefarzt a.D diese Probleme, Konflikte und Fragestellung aus eigener Erfahrung kennt.

Am 6.5.18 fand in Düsseldorf ein Seminar im Rahmen der Ausbildung zum Psychodynamischen Coach im DBVC-Institut für psychodynamische Organisationsentwicklung und Personalmanagement Düsseldorf e.V.  statt. Im Seminar ging es um die Bedeutung der Bindungsforschung von John Bowlby für das Coaching.

DBVC Dialogforum in Potsdam

Am 9. und 10.2.18 fand das 13. Dialogforum des DBVC in den Räumen der Deutsche Bahn Akademie in Potsdam statt.

Das Format der Dialogkonferenzen richtet sich, wie schon die vorhergegangenen Dialogforen, an die Fachexperten in Organisationen für das Thema Coaching.
Es dient zum Austausch zwischen Firmenkunden und Coaches des DBVC, dem führenden Coaching Verband in Deutschland.

Die hochaktuellen Themen befassten sich mit:

  • der Bedeutung des Coaching im Executive Development
  • kollegiales Coaching für Mitarbeiter
  • der Wirksamkeit von Online-Interventionen
  • der Digitalisierung und veränderten Arbeitswelten
  • und Action Learning im Unternehmen und Coaching

Die Ergebnisse wurden ausführlich in Arbeitsgruppen diskutiert.
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