Der folgende Blog Beitrag ist  ein Ausschnitt aus dem Artikel im Coaching Magazin 2, 2022, der sich auf das deutsche Gesundheitswesen bezieht:

Von Dr. Claus Krüger, Dr. ThomasHegemann, Carmen Held, Dr. ChristofSchneck, Anke Ulmer & Dr. Joey Ovey (imAuftrag des Fachausschusses Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen,DBVC) 

Artikel-Coaching-Magazin-2022-2-DBVC-Fachausschuss

Notwendigkeit von Coaching im Gesundheitswesen

 Das Gesundheitssystem in Deutschland wird vielfach als leistungsstark, sicher und bewährt beschrieben (BMG, 2020), obwohl seitJahren Unter-, Über- und Fehlversorgung und zahlreiche strukturelle Probleme offensichtlich werden. Je nach Interessenlage der Stakeholder gibt es Kritik am Gesundheitswesen, z.B. an den Sektorengrenzen zwischen stationärer und ambulanter Versorgung, der ambulanten Unterversorgung in ländlichen Bereichen, der Trennung der Kostenträger in gesetzliche und private Krankenkassen, der fehlenden Steuerung und Organisation der Notfallversorgung usw.
Zudem wird seit Jahren bemängelt, dass ökonomische Aspekte zunehmend die medizinischen Notwendigkeiten auf Kosten der Patientenversorgung dominieren (AWMF, 2015).
Durch die COVID-19-Pandemie sind die Probleme noch sichtbarer geworden. Dies betrifft im Besonderen die mangelnde Ausstattung der öffentlichen Gesundheitsfürsorge, die fehlende Digitalisierung in allen Bereichen und den zunehmendenPersonalmangel vor allem im Pflegebereich.

Coaching in Kliniken

 Hier sollen die sich daraus ergebenden Herausforderungen am Beispiel von Kliniken beschrieben werden, da dort ein Großteil (2,1 Mio. von 5,6 Mio.) aller Beschäftigten im Gesundheitswesen tätig sind (BMG, 2020) und sie zu den komplexesten Dienstleistungsbetrieben unserer Gesellschaft gehören (Prammer, 2013).
Kenntnisse von deren Organisation und Unternehmenskultur sind wichtige Voraussetzungen, damit Business-Coaching im Gesundheitswesen wirksam werden kann. Relevante Unterscheidungsmerkmale zu anderen Unternehmen und Organisationen:

  • Medizinische und pflegerische Betreuung ist 24/7 zu leisten.
  • Von den Beschäftigten wird eine hohe Flexibilität erwartet. Vor allem in der Akutversorgung, die mit dem ständigen Auftreten unvorhergesehener, medizinischer Ausnahmesituationen konfrontiert ist. (Prammer, 2013)
  • Aus historischen Gründen ist die Arbeit in Krankenhäusern nach Abteilungen spezialisiert und streng hierarchisch organisiert. Dies erfordert das Vorhalten von Fachexpertise, die von anderen Abteilungen nicht genutzt werden kann.
  • Die hierarchischen Prozesse in den unterschiedlichen Berufsgruppen sind strikt getrennt, obwohl die Praxis eine multiprofessionelle Teamarbeit erfordert.

Diese Organisationsprozesse lösen Spannungen und Interessenskonflikte aus und verursachen dadurch zahlreiche Störungen in den Arbeitsabläufen. Statusfragen und durch unterschiedliche Interessengruppen geregelte Honorierungs- und Verantwortungssysteme erhöhen die Komplexität zusätzlich. Gleichzeitig bedingen immer schneller wechselnde Rahmenbedingungen der Politik eine ständige Anpassung des Leistungsgeschehens. Beispiele hierfür sind die Veränderungen der leistungsbezogenen Entgelte, die gesetzlichen Vorgaben zurDokumentation, das Qualitäts-Management und die gesetzlich vorgegebenen Personalmindestmengen bei chronischem Personalmangel.

Das erfordert Führungskräfte, die eine Absprache- und Planungsstruktur aufbauen sowie eine effiziente Kommunikationsstruktur und -kultur etablieren. In der Realität kann die Mehrzahl der Kliniken dies nicht vorweisen. Laut Grossmann und Greulich (2013, S. 97) gilt fürKrankenhäuser wie für alle anderen Organisationen: „Organisationsgestaltung und Management von Veränderungen werden immer mehr zu einer Schlüsselkompetenz für die Führungskräfte, aber auch für viele Mitarbeiter der Krankenhäuser.“

Fallbeispiel

Von der Personalabteilung eines großen kommunalen Krankenhauses wird ein Einzel-Coaching für einen Chefarzt angefragt. Während der telefonischen Auftragsklärung heißt es, in der Abteilung gäbe es einen ständigen Wechsel der Mitarbeitenden, Konflikte zwischen den Berufsgruppen und andere organisatorische Mängel.
Es wird von Klagen über den Führungsstil und über die mangelnde Kommunikation berichtet. In denVorgesprächen werden Kommunikationsprobleme zwischen der Personalabteilung, der Geschäftsführung und der Fachabteilung deutlich, ausgelöst durch geplante organisatorische Veränderungen, die von der Geschäftsführung nicht gut kommuniziert wurden und in der Abteilung für Befürchtungen und Unruhe sorgen.

Das Beispiel zeigt: Einzel-Coaching nur für die Führungskräfte greift oft zu kurz. Es wird wirksam, wenn die Organisation als gesamtes System verstanden und mit ins Coaching einbezogen wird. Gelingt es, das Unternehmen als Ganzes zu sehen und dessen Prozesse undStrukturen als Einheit zu betrachten und einzuschätzen, kann individuelles Lernen mit Organisationslernen und Organisationsentwicklung verknüpft werden. Dann wird aus Führungskräfteentwicklung Führungsentwicklung.

Die Erfahrung sowohl der im DBVC-Dialogcamp vertretenen Coaches als auch der Personalverantwortlichen aus dem Gesundheitswesen bestätigt: Ein Coach ist bei Störungen in diesen Organisationen dann wirksam, wenn dieser vertraut ist mit Trä- gerschaften, Organisationsformen sowie Kommunikations- und Führungskulturen. Dies sollte ergänzt werden durch fundiertes Wissen zuden aktuellen gesundheitspoliti- schen Prozessen und Planungen sowie mit einem persönlichen Gespür für die teils hin- tergründigenKonflikte, die gerade in hie- rarchischen Systemen meist zeitverzögert sichtbar werden.

Große Sorgfalt ist während der Auftragsklärung geboten. Das differenzierte Aushandeln des Coaching-Auftrages zwischen Auftraggeber und Klient zeigt sich in der Praxis als essenzielles Instrument, mit dem der Coach zwei seiner wesentlichen Rollenaspekte sicherstellt: Unabhängigkeit und Neutralität.

Zum ganzen Artikel zu Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen:

Artikel-Coaching-Magazin-2022-2-DBVC-Fachausschuss

Das Gesundheitswesen ist in Deutschland ein Wirtschaftsfaktor und Markt mit enormer Bedeutung und vielen Beschäftigten.
Für Coaches ergeben sich daraus spezifische Aufgaben: von der Kommunikation der Berufsgruppen, Teambildung, Führungskompetenz, Organisationsfragen bis zur interdisziplinären Zusammenarbeit – auch in der obersten Führungsebene……..

Zu den berufsspezifischen Anforderungen sollten Coaches, die in diesem Bereich tätig sind, mit den zugrundeliegenden Wertesystemen der Berufsgruppen, den übergeordneten Arbeitsstrukturen sowie den sozioökonomischen Hintergründen der Klienten und Einrichtungen vertraut sein.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Artikel im Newsletter des Coaching-Magazins:
Öffentliche und soziale Unternehmen in stürmischen Zeiten, Ansätze für uns Anforderungen an die Coaching-Praxis.

Außerdem finden sich im Newsletter Abschnitte zu der aktuellen Situation an den Hochschulen, an Schulen , in sozialen und kirchlichen Einrichtungen und dem Coaching in diesen Bereichen.

Die Beiträge sind eine Zusammenfassung der Diskussionen auf dem digitalen DBVC-Dialogcamp am 18. Juni 2021 mit Vertretern aus diesen Bereichen aus drei Perspektiven:

  1. Die Herausforderungen für Unternehmen aus Sicht der Leitungs- und Personalverantwortlichen
  2. Der Beitrag, den Coaches für Unternehmen in diesem Bereich leisten können
  3. Die Fertigkeiten sowie Erfahrungen, die Coaches befähigen, in den verschiedenen Bereichen von öffentlichen und sozialen Unternehmen wirksam zu sein oder zu unterstützen.

Das Foto: Peshkova/schutterstock.com

Supervisionen wurden in den 70er Jahren in den USA entwickelt und waren von Anfang an ein Format zur Unterstützung und Beratung von Professionellen, die mit Kunden*innen / Klienten*innen arbeiten.

Nach wie vor werden Supervisionen hauptsächlich in medizinischen, psychologischen, sozialen, pädagogischen und psychotherapeutischen Bereichen angewandt
In letzter Zeit verbreiten sich Supervisionen aber auch in der Wirtschaft und die Unterschiede zwischen Supervision und Coaching verschwimmen immer wieder (1).

Zur Abgrenzung sind ein Artikel im Coaching-Magazin (2) und in der Rauen-Datenbank (3) hilfreich

Heute stellt die Supervision einen Pflichtbestandteil jeder therapeutischen Ausbildung  in Deutschland dar (Psychotherapeutengesetz, ärztliche Weiterbildungsordnung)

Dr. Astrid Schreyögg, Psychologin mit jahrelanger Supervision- und Coachingerfahrung schreibt über Supervision:

„In der Supervision geht es darum, Leute zu beraten, die ihrerseits Klienten beraten, z.B. Psychotherapeuten oder Sozialarbeiter. Sie werden darin unterstützt, wiederum ihre Klienten möglichst gut beraten zu können.
Im Coaching hingegen geht es darum, Leute dahingehend fit zu machen, dass sie das System, in dem sie tätig sind, ,möglichst optimal steuern.“
(Coaching-Magazin, 4,2017, S. 14-21).

Supervision für Coaches

Coaches machen hochprofessionelle Arbeit und v.a. Business-Coaches beraten Führungskräfte bei wichtigen Entscheidungen.
Doch nach wie vor ist der Begriff des Coaches und das Berufsbild aber nicht geschützt und die meisten Entscheidungen bei der Auswahl eines Coaches werden durch persönliche Empfehlung gegeben (Rauen).

Deshalb setzen wir uns im Deutschen Coaching Verband, DBVC, für zertifizierte Weiterbildungen und ein lebenslanges Lernen auch nach der Zertifizierung als Coach ein.
Da dient zur Qualitätssicherung ihrer täglichen Arbeit.

Dazu haben wir in der Fortbildungskommission des DBVC Anfang 2021 ein verbindliches Fortbildungskonzept verabschiedet, an dem der Autor mitgearbeitet hat.

Dazu sind Fort- und Weiterbildung ebenso notwendig, wie eine „Supervision“ der täglichen Arbeit mit Klienten und Führungskräften.

Das was für Psychotherapeuten und für die meisten anderen sozialen Berufen selbstverständlich ist, sollte es auch bei der intensiven Arbeit von Coaches als fester Bestandteil der Coaching-Praxis eingeführt werden:
eine Supervision zur Aufrechterhaltung der professionellen Unabhängigkeit, der Sicherung eines hohen Standards der Beratung.

Das dient gleichzeitig dem Coach, dem Ruf des Coaching und der Führungskraft, die sich coachen lässt

Denn auch im Coaching ist die Qualitätssicherung ein essentieller Bestandteil der Arbeit zwischen Coach und Klient.

Deshalb gehört einer hoher Qualitätsstandard in der Ausbildung und Weiterbildung zur DNA des DBVC, der Deutschen Bundesverbands Coaching e.V.

Menschen, die einen Coach suchen, müssen sich darauf verlassen können, dass ihr Berater oder Coach sein Handwerk versteht.

Doch v.a. im Coaching scheint oft Feldkompetenz und Erfahrungen im Unternehmen wichtiger als das Wissen über Verhalten, Verhaltensänderungen, Widerstände gegen Change-Prozesse….

Ärzte müssen regelmäßige Weiterbildung nachweisen. Auch ärztliche und Psychologische Psychotherapeuten sind zur regelmäßigen Weiterbildung verpflichtet.

Doch was sich in anderen Berufen schon lange Standard ist (Weiterbildung auch nach Abschluss der Ausbildung, lebenslanges Lernen), setzt sich im Coaching erst langsam durch.

Dazu leiten regelmäßige Supervisionen bei einem anerkannten Supervisor einen wichtigen Baustein.

Literatur:

2. https://www.coaching-magazin.de/beruf-coach/training-beratung-supervision-oder-coaching
3. https://www.rauen.de/coaching-report/definition-coaching/modelltheoretischer-hintergrund/coaching-vs-supervision.html

Bücher:

Becker, H.J.: Psychoanalytische Teamsupervision, Vandenhoeck & Ruprecht, 1995
Oberhof, B.: Übertragung und Gegenübertragung in der Supervision, Daedalus,  Verlag, 2009
Möller, E., Träupmann, S.: Aspekte psychodynamischen Supervision, Kassel University press, 2011

1o Tage vor Auslaufen der aktuellen Corona-Maßnahmen und dem „Lockdown“ weiss die Öffentlichkeit nicht, wie das weitere Vorgehen der „Politik“ (Bundesregierung) für die Gesellschaft – die Bildung, den Einzelhandel, die Gastronomie und die Kultur – aussehen wird.
Die politische Kommunikation ist v.a. reaktiv und ändert sich im vier Wochen Abstand. Die Äußerungen der Verantwortlichen schwankt immer wieder v.a. zwischen einem „erhobenen Zeigefinger“ (dem Hinweis auf gesundheitliche Bedrohungen) und dem Anpreisen der Impfungen als Lösung aller Probleme.
Das verursacht Spekulationen, Vermutungen, Zweifel, Katastrophenszenarien und reale, wie irrationale Ängste (s.u.).

Heute zeigt er Ethikrat, das es auch anders geht. Bei der Bundespressekonferenz des Deutschen Ethikrates (Phoenix vor Ort, 4.2.21, 10 Uhr) stellen Frau Prof. Buyx, Frau Prof. Graumann und Herr Prof. Lipp ethische Orientierungspade“ vor, die all das anbieten, was die Politik immer wieder vermissen lässt:
– Der Ethikrat differenziert zwischen dem aktuellen Stand der Impfungen (2,3% der Bevölkerung) und einer Durchimpfung der Gesellschaft (ca. 70%)
– dem mangelhaften medizinischen Wissens über die den Infektionsschutz durch das Impfen.
– es wird differenzier zwischen medizinischen, rechtlichen und ethischen Fragen
– Frau Graumann und Herr Lippenpaaren differenzieren zwischen stattlichen Maßnahmen und privaten Angeboten (Stichwort: Vertragsfreiheit)
– es wird eine zeitliche Perspektive aufgezeigt. Frau Buyx nennt das: „Nach vorne denken.“
– die Empfehlungen des Ethikrates werden ausführlich begründet und erläutert.

All das würde man sich von der Bundesregierung wünschen.
Das macht professionelle Krisenkommunikation aus, die dazu dient, Sorgen und Ängste in der Bevölkerung zu reduzieren.

Die 1942 Krankenhäuser in Deutschland sind mit 19,5 Millionen Patienten im Jahr und 1,2 Millionen Beschäftigten die zentralen Gesundheitseinrichtungen in Gesundheitssystemen. Mit einem Jahresumsatz von 97 Millionen Euro stellen die Krankenhäuser zu eine wichtigen Wirtschaftsfaktor dar.

Dabei werden die Anforderungen an die stationäre Patientenbehandlungen immer komplexer, die Verweildauer immer kürzer und der Kostendruck bei verkürzten Verweildauer immer größer.

Einige Zahlen sollen das verdeutlichen:
Seit 1996 hat sich die durchschnittliche Verweildauer in den Krankenhäusern von 14 Tagen auf 7,3 Tage verkürzt, die Fallzahlen sind von 14,5 Millionen auf 19,4 Millionen gestiegen, gleichzeitig sank die Anzahl der aufgestellten Betten um 25 % (Statistisches Bundesamt 2018)

„Aktuelle Zahlen belegen, das die Krankenhäuser sowohl im Bereich der Betriebskosten als auch im Bereich der Investitionskosten unterfinanziert sein.“ (BDPK , 2019)

Gleichzeitig wachsen die Anforderungen durch den medizinischen Fortschritt, den demographischen Wandel, die Digitalisierung im Gesundheitswesen, neue Anforderungen durch sektorenübergreifende Versorgung und v.a. durch den Personalkräftemangel.

Hierarchien

Auf alle diese Anforderungen sind die Krankenhäuser oft jedoch wenig vorbereitet.
Nach wie vor dominieren in den Kliniken hierarchische Strukturen, überkommene Organisationsformen mit historisch gewachsenen Prinzipien der Aufgaben- und Arbeitsverteilung. und getrennte Reporting-Lines in der Krankenpflege und der Medizin.

Sowohl der ärztliche, wie auch der pflegerische Bereich sind streng hierarchisch, vertikal in einer Einlinienorganisation und getrennt von einander organisiert (Eckhardt 2004).

Kommunikation im Krankenhaus

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die Dokumentation und steigenden Qualifikationsdruck.

Agiles Coaching im Gesundheitswesen ?

Die Digitalisierung erreicht die Medizin und das Gesundheitswesen.
Das E-Health-Gesetz gab 2015 den gesetzlichen Rahmen vor. Inzwischen steht die Digitalisierung auch auf der Agenda von Krankenhäusern und Arztpraxen (ÄKBV, 22,2018).
Health-Apps,  Telemedizin oder eine digital vernetzte Gesundheitsversorgung beschäftigen die Experten, die Medien und die Öffentlichkeit.
Anfang 2019 wird eine neue Telematik-Infrastruktur die Praxen vernetzen. Bis heute wird  unter Experten kontrovers über die elektronische Gesundheitskarte und eine digitale Gesundheitsakte diskutiert.

Doch die Diskussionen gehen noch weiter: in den Medien wird über Pflege-Roboter und Chatbots (digitale Assistenten) diskutiert.

Agiles Projektmanagement

Diese Diskussionen haben andere Branchen schon hinter sich:
In der IT-Branche wurden Organisationen, Projekt- und Chancemanagement ganz neu aufgesetzt. Es wurden neue Prinzipen und neue Führungsstrategien entwickelt:

Die zwölf Prinzipien des agilen Manifests haben 2011, ein agiles Projektmanagement und das Scrum Modell haben neue Standards gesetzt.
Das agile Manifest steht für folgende Werte (2):

  • Individuen und Interaktionen (mehr als Prozesse und Werkzeuge)
  • Funktionierende Software (mehr als umfassende Dokumentation)
  • Zusammenarbeit mit den Kunden (mehr als Vertragsverhandlungen)
  • Reagieren auf Veränderungen (mehr als das Befolgen eines Plans)

In diesem Umfeld haben sich auch die Therapien und das Coaching verändert.

Online-Therapien

In allen Medien und unter Experten wird über Chancen und Grenzen von Online-Therapien diskutiert. Das beschäftigt inzwischen auch die psychotherapeutischen Fachgesellschaften (Ärztliche Psychotherapie, 13, 2018).
Auch mein Psychosomatik-Blog hat sich mehrfach mit Online-Therapien beschäftigt.

Und auch das Coaching verändert sich.
Agiles Coaching heisst das Zauberwort (s.u.). Was ist das eigentlich ?

Agiles Coaching

Für neue Organisationsformen, schnelle Prozesse und komplexe Zusammenhänge reicht ein klassisches oder systemisches Coaching nicht mehr aus.

Neue, flexiblere Coachingformen sind notwendig.

Das Agile Coaching nimmt diese Herausforderungen an. Es zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus (1):

  • Lernende Organisation mit Kunden im Fokus
  • Agile Coaches sind emphatisch, distanziert zur Sache und „dissoziiert“ zum System
  • Coaching Hilfe zur Selbsthilfe
  • der/die Coach ist Partner auf Augenhöhe, nicht Berater
  • Agile Coaches achten auf Unbewusstes und unbewusste Handlungen
  • Agile Coaches arbeiten mit Übertragung und Gegenübertragung („Dreiklang“)
  • Agile Coaches unterstützen neue Führungsstile
  • Coaching für interdisziplinäre Zusammenarbeit
  • Coaching ist keine Therapie
  • eine neue (alte ) Rolle des Coaches
  • ein Wissen über „Projektionen“
  • ……

Das erinnert in vielen Aspekten an die Kernelemente des psychodynamischen Coaching (3) Siehe dazu auch den Beitragin diesem Blog.
Jetzt werden sich psychodynamische Coaches und Ausbildungsinstitute mit den neuen Chancen und den Grenzen der agilen Coaching befassen müssen.

Davon werden beide Richtungen profitieren.

Organisationen im Gesundheitswesen

IT-Unternehmen und die neuen Tools (agiles Projektmanagement, Scrum) machen es vor:
Um in einer immer schneller agierenden Gesellschaft und neuen, digitalen  Herausforderungen agieren zu können, sind flexiblere Organisationen, eine neue interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein neues Führungsverständnis notwendig.

Doch ist das deutsche Gesundheitswesen, ist ein sehr streng regulierter Markt mit hierarchisch organisierten Organisationen in der Selbstverwaltung und in den Kliniken eigentlich in der Lage, sich den neuen Herausforderungen zu stellen?
Bis heute dominiert in vielen Kliniken noch Konkurrenz der Abteilungen untereinander, Kämpfe um Betten, Erlöse und Macht und alles unter einem autoritären Führungsstil, der zunehmend anachronistisch wirkt.

Jetzt wird deutlich, dass es bei der Digitalisierung im Gesundheitswesen nicht nur um digitale Anwendungen, um Health-Apps,  Telemedizin oder eine digital vernetzte Gesundheitsversorgung geht.
Es geht um neue Organisationsformen für interdisziplinäre und sektorenübergreifende Versorgung, für neue Prozesse und neue Formen der Zusammenarbeit.

Und wenn wir es genau betrachten, geht es auch bei dem Pflegekräfte-Mangel nicht in erster Linie um Bezahlung und Menschen, die in Krankenhäusern und Pflegeheimen arbeiten, sondern darum, den Beruf durch neue Organisationsformen und neue interdisziplinäre Zusammenarbeit attraktiver zu machen.

Zusammenfassung

Die Digitalisierung erreicht die Medizin: Gesundheit wird digital.
Doch die neuen Organisationsformen, agiles Projektmanagement, Scrum als neues innovatives Rahmenwerk und neue „Kernelemente guter Teamarbeit“ wirken im Gesundheitsmarkt und im Gesundheitswesen wie Fremdwörter.
Organisationen und Führungsstile müssen sich ändern, damit auch im Gesundheitswesen neue, agile Formen der Zusammenarbeit greifen.
Dabei kann agiles Coaching helfen.

Literatur:

  1. Andresen, J.: Agiles Coachning, 2018
  2. Foegen, M. et al.: Ultimative Scrum Guide, 2017
  3. Grimmer, B. et. al.: Coaching und Psychotherapie, 2009
  4. Laloux, Frederic,: Reinventing Organisations, 2015
  5. Nida-Rümelin, J. et al.: Digitaler Humanismus, 2018