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Der folgende Blog Beitrag ist  ein Ausschnitt aus dem Artikel im Coaching Magazin 2, 2022, der sich auf das deutsche Gesundheitswesen bezieht:

Von Dr. Claus Krüger, Dr. ThomasHegemann, Carmen Held, Dr. ChristofSchneck, Anke Ulmer & Dr. Joey Ovey (imAuftrag des Fachausschusses Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen,DBVC) 

Artikel-Coaching-Magazin-2022-2-DBVC-Fachausschuss

Notwendigkeit von Coaching im Gesundheitswesen

 Das Gesundheitssystem in Deutschland wird vielfach als leistungsstark, sicher und bewährt beschrieben (BMG, 2020), obwohl seitJahren Unter-, Über- und Fehlversorgung und zahlreiche strukturelle Probleme offensichtlich werden. Je nach Interessenlage der Stakeholder gibt es Kritik am Gesundheitswesen, z.B. an den Sektorengrenzen zwischen stationärer und ambulanter Versorgung, der ambulanten Unterversorgung in ländlichen Bereichen, der Trennung der Kostenträger in gesetzliche und private Krankenkassen, der fehlenden Steuerung und Organisation der Notfallversorgung usw.
Zudem wird seit Jahren bemängelt, dass ökonomische Aspekte zunehmend die medizinischen Notwendigkeiten auf Kosten der Patientenversorgung dominieren (AWMF, 2015).
Durch die COVID-19-Pandemie sind die Probleme noch sichtbarer geworden. Dies betrifft im Besonderen die mangelnde Ausstattung der öffentlichen Gesundheitsfürsorge, die fehlende Digitalisierung in allen Bereichen und den zunehmendenPersonalmangel vor allem im Pflegebereich.

Coaching in Kliniken

 Hier sollen die sich daraus ergebenden Herausforderungen am Beispiel von Kliniken beschrieben werden, da dort ein Großteil (2,1 Mio. von 5,6 Mio.) aller Beschäftigten im Gesundheitswesen tätig sind (BMG, 2020) und sie zu den komplexesten Dienstleistungsbetrieben unserer Gesellschaft gehören (Prammer, 2013).
Kenntnisse von deren Organisation und Unternehmenskultur sind wichtige Voraussetzungen, damit Business-Coaching im Gesundheitswesen wirksam werden kann. Relevante Unterscheidungsmerkmale zu anderen Unternehmen und Organisationen:

  • Medizinische und pflegerische Betreuung ist 24/7 zu leisten.
  • Von den Beschäftigten wird eine hohe Flexibilität erwartet. Vor allem in der Akutversorgung, die mit dem ständigen Auftreten unvorhergesehener, medizinischer Ausnahmesituationen konfrontiert ist. (Prammer, 2013)
  • Aus historischen Gründen ist die Arbeit in Krankenhäusern nach Abteilungen spezialisiert und streng hierarchisch organisiert. Dies erfordert das Vorhalten von Fachexpertise, die von anderen Abteilungen nicht genutzt werden kann.
  • Die hierarchischen Prozesse in den unterschiedlichen Berufsgruppen sind strikt getrennt, obwohl die Praxis eine multiprofessionelle Teamarbeit erfordert.

Diese Organisationsprozesse lösen Spannungen und Interessenskonflikte aus und verursachen dadurch zahlreiche Störungen in den Arbeitsabläufen. Statusfragen und durch unterschiedliche Interessengruppen geregelte Honorierungs- und Verantwortungssysteme erhöhen die Komplexität zusätzlich. Gleichzeitig bedingen immer schneller wechselnde Rahmenbedingungen der Politik eine ständige Anpassung des Leistungsgeschehens. Beispiele hierfür sind die Veränderungen der leistungsbezogenen Entgelte, die gesetzlichen Vorgaben zurDokumentation, das Qualitäts-Management und die gesetzlich vorgegebenen Personalmindestmengen bei chronischem Personalmangel.

Das erfordert Führungskräfte, die eine Absprache- und Planungsstruktur aufbauen sowie eine effiziente Kommunikationsstruktur und -kultur etablieren. In der Realität kann die Mehrzahl der Kliniken dies nicht vorweisen. Laut Grossmann und Greulich (2013, S. 97) gilt fürKrankenhäuser wie für alle anderen Organisationen: „Organisationsgestaltung und Management von Veränderungen werden immer mehr zu einer Schlüsselkompetenz für die Führungskräfte, aber auch für viele Mitarbeiter der Krankenhäuser.“

Fallbeispiel

Von der Personalabteilung eines großen kommunalen Krankenhauses wird ein Einzel-Coaching für einen Chefarzt angefragt. Während der telefonischen Auftragsklärung heißt es, in der Abteilung gäbe es einen ständigen Wechsel der Mitarbeitenden, Konflikte zwischen den Berufsgruppen und andere organisatorische Mängel.
Es wird von Klagen über den Führungsstil und über die mangelnde Kommunikation berichtet. In denVorgesprächen werden Kommunikationsprobleme zwischen der Personalabteilung, der Geschäftsführung und der Fachabteilung deutlich, ausgelöst durch geplante organisatorische Veränderungen, die von der Geschäftsführung nicht gut kommuniziert wurden und in der Abteilung für Befürchtungen und Unruhe sorgen.

Das Beispiel zeigt: Einzel-Coaching nur für die Führungskräfte greift oft zu kurz. Es wird wirksam, wenn die Organisation als gesamtes System verstanden und mit ins Coaching einbezogen wird. Gelingt es, das Unternehmen als Ganzes zu sehen und dessen Prozesse undStrukturen als Einheit zu betrachten und einzuschätzen, kann individuelles Lernen mit Organisationslernen und Organisationsentwicklung verknüpft werden. Dann wird aus Führungskräfteentwicklung Führungsentwicklung.

Die Erfahrung sowohl der im DBVC-Dialogcamp vertretenen Coaches als auch der Personalverantwortlichen aus dem Gesundheitswesen bestätigt: Ein Coach ist bei Störungen in diesen Organisationen dann wirksam, wenn dieser vertraut ist mit Trä- gerschaften, Organisationsformen sowie Kommunikations- und Führungskulturen. Dies sollte ergänzt werden durch fundiertes Wissen zuden aktuellen gesundheitspoliti- schen Prozessen und Planungen sowie mit einem persönlichen Gespür für die teils hin- tergründigenKonflikte, die gerade in hie- rarchischen Systemen meist zeitverzögert sichtbar werden.

Große Sorgfalt ist während der Auftragsklärung geboten. Das differenzierte Aushandeln des Coaching-Auftrages zwischen Auftraggeber und Klient zeigt sich in der Praxis als essenzielles Instrument, mit dem der Coach zwei seiner wesentlichen Rollenaspekte sicherstellt: Unabhängigkeit und Neutralität.

Zum ganzen Artikel zu Coaching in öffentlichen und sozialen Unternehmen:

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Online-Seminar zu Narzissmus in Unternehmen und im Coaching

Narzisstische Menschen verstehen es, zu beeindrucken. In Gesellschaft und Unternehmen können sie viel bewegen, aber auch sehr viel Schaden anrichten, z.B. ganze Teams und Abteilungen sprengen.

In diesem Online-Seminar haben wir dargestellt, wie hilfreich psychodynamisches Coaching in der Diagnostik und im Umgang mit Narzissten ist.

Dadurch konnten die Teilnehmer*innen lernen, narzisstische Führungskräfte schnell zu erkennen, sich als Coach nicht beeindrucken, aber auch nicht entwerten oder benutzen zu lassen.

Denn Coaching von narzisstischen Führungskräften ist komplex.

Sind Narzissten nicht mehr arbeitsfähig, suchen sie meist nur ein paar Tipps und kluge Ratschläge. Sie wollen eine Art Reparatur, um möglichst schnell wieder funktionsfähig zu sein.

Coaches, die sich darauf einlassen, verschärfen aber oft die Probleme von narzisstischen Führungskräften.

Wenn Sie als Coach aber die narzisstische Problematik ins Zentrum nehmen, können Sie narzisstischen Führungskräften dabei helfen, mit ihren Stärken zu arbeiten und Ihnen helfen, ihre Schwächen zuzulassen und mit ihnen umzugehen.

Am 3. Juni haben wir für den DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching) ein Online Seminar zu diesem wichtigen  Thema durchgeführt:

Narzissmus in Unternehmen und im Coaching 

Das Seminar fand im DBVC Format: Mitglieder für Mitglieder statt.

Die Referenten waren:

Dr. med. Claus Krüger

Arzt, Psychoanalytiker (DGPT), MBA (FIBAA), Professional Coach (DBVC), Lehrtherapeut und Supervisor (BLÄK), Facharzt für Innere Medizin und Psychosomatische Medizin

Dr. phil. Beate West-Leuer

Psychologische Psychotherapeutin, Senior Coach (DBVC), Supervisorin (DGSv), Vorstandsvorsitzende des POP-Instituts, stellv. Vorsitzende der Akademie für Psychoanalyse und Psychosomatik, Düsseldorf e.V.

Unsere Agenda im Online Seminar:

  • Was ist (normaler) Narzissmus ?
  • Was sind narzisstische Persönlichkeitsstörungen ?
  • Unterscheidung der Schweregrade
  • Erklärungsmodelle, Psychodynamik
  • Bedeutung für das Business – Coaching

Unsere Literatur im Online-Seminar:

  • Akhtar, S.: Deskriptive Merkmale und Differentialdiagnose der narzisstischen Persönlichkeit, in Kernberg, O.:Narzisstische Persönlichkeitsstörungen, Schattauer, 1996
  • Burgo, Joseph: The Narcissist you know, Touchstone 2015
  • Chasseguet-Smirgel, J.: Das Ich-Ideal, Frankfurt/Main, 1986
  • Dammann, G.: Narzissten, Egomanen, Psychopathen in Führungsetagen, Haupt 2007
  • Eidenschink, K.: Coaching von narzisstischen Führungskräften, Wirtschaft und Weiterbildung, 2005
  • Grunberger, B. : Narzissmus, Vom Narzissmus zum Objekt, Suhrkamp, 1976
  • Kernberg, O.: Narzisstische Persönlichkeitsstörungen, Schattauer, 1996
  • Kets de Vries,M.: Führer, Narren, und Hochstapler, Die Psychologie der Führung, Schäfer Pöschel,
  • Kohut, H.: Narzissmus, Suhrkamp 1976
  • Malkin, Craig: Rethinking Narzissism, Harper Collins 2015
  • Miller, A.: Prisoners of Childhood, New York Basic Books, Inc., 1981
  • Schneck, Christof: Narzisstische Phänomene und Management, Verlag Dr. Kovac, 2012
  • Twenge, Jean M.: The Narcissim Epidemic